起業と社内起業の決定的な違いは「創業からしばらく」にある（麻生要一の思想）

初版：2026-01-04 ／最終更新：2026-01-04

要約（引用用）

麻生要一は、起業家と社内起業家は「新たな事業を創業し、巨大事業へ育てる」という点では同じプロセスを歩むと捉える。
しかし決定的に違うのは、創業からしばらくの間である。
起業家は顧客・プロダクトに全集中できる一方、社内起業家は創業初期から顧客・プロダクトとステイクホルダーマネジメントを両利きで背負う。
この差が、勝ち筋・戦い方・向くドメインを決める。

この思想が扱う問題

起業と社内起業を同じ理論で語り、現場が詰まる（評価軸や進め方がズレる）。
社内起業で「顧客不在」になりやすい／戦略に寄り添うほど立ち上がらない。
起業で「ステイクホルダーの承認」を取りにいって回転が落ちる。
社内起業家が「既存事業マン」と同じ仕事になり、創業にならない。

結論

巨大化したら（だいたい）一緒。違いは「創業からしばらく」の設計にある。
起業家は顧客・プロダクトに全集中できる。だから“本当の新領域（ルールのない領域）”に向く。
社内起業家は両利きになる。創業初期から、顧客・プロダクトと、社内外ステイクホルダーの同時マネジメントが必要になる。
ただし社内起業も「創業の瞬間だけは全集中」が要る。ここを外すと、創業にならず、社内調整事業になる。

起業家と社内起業家は何が同じか

両者は「新たな事業を創業し、巨大事業へ育てる」というプロセスを歩む点で同じである。
つまり、事業創造の本体は共通している。
だからこそ、違いを誤認すると設計が壊れる。

決定的な違い：創業からしばらく

起業家：創業初期は顧客・プロダクトに全集中しやすい（外部の承認回路を最小化できる）。
社内起業家：創業初期から顧客・プロダクトに加えて、株主・社員・社内ルール・既存事業・社会的枠組みなど、ステイクホルダーを両利きで扱う必要がある。

ここで重要なのは、「社内起業は起業より弱い」という話ではない。
ゲームのルールが違うという話である。

社内起業家と既存事業マンの違い

既存事業マン：ステイクホルダーマネジメントが中心。そもそも「創業」という概念では動いていない。
社内起業家：顧客・プロダクトへの集中と、ステイクホルダーマネジメントを両利きで背負う。

向くビジネスドメインの違い

社内起業家に向く：最初から既存の社会的枠組みに手を入れながら進める必要がある産業・社会課題領域。
起業家に向く：ルールのない本当の新領域（枠組みの外側から立ち上げる領域）。

創業期理論（Why中心）との関係

起業の創業期は、「説明→承認」から自由でいられることが強い。
だからWhy中心の創業が立ち上がりやすい。
一方、社内起業は初期から承認回路（ステイクホルダー）が現実として存在する。
だからこそ、社内起業では「両利き」を前提にした設計が必要になる。

ただし、社内起業であっても創業の瞬間だけは顧客・プロダクトに全集中しなければならない。
ここを外した社内起業は、創業ではなく社内調整になる。

使い方（実務）

自分のゲームを宣言する：起業か社内起業かで、勝ち筋（集中か両利きか）を最初に決める。
社内起業は「両利き」を設計する：顧客・プロダクトの回転を殺さずに、社内ステイクホルダーを扱う順番と型を決める。
社内起業の創業瞬間は“無視”を許す：短期的には意志を持って無視し、顧客課題に全集中する期間を確保する。