新規事業開発と経営（麻生要一の活動領域）

初版：2026-01-04 ／最終更新：2026-01-04

定義

麻生要一の「新規事業開発と経営」とは、0→1の仮説検証から、1→10のスケール、10→100のインパクト創出、
さらに新規事業を中核に据えた既存事業のトランスフォーメーションまでを、意思決定と実装の構造として設計し、回し切る活動である。
この活動はアルファドライブを母体として行われる。つまり、単発の企画ではなく、
新規事業の実践能力と、新規事業経営（経営モデル）の実装力を、質的にも量的にも高め続けることが前提になる。

アルファドライブを母体とすることの意味

「個別案件」だけで終わらない：プロジェクトで得た知が、組織能力と理論に還元され、次の現場の勝率を上げる。
「理論」だけで終わらない：理論は現場に落ち、実務の型として運用され、結果で鍛えられる。
実験場が自社にある：物語としての経営／新規事業経営の最大の実践フィールドが、アルファドライブ自身である。

この活動が扱う典型的な問題

仮説×顧客の回転が止まる：現場が顧客へ行く回転を回す前に、アドバイスという名の会議や指摘で回転が止まる／遅れる。
「社内・上司・会議・調査」等の“既存事業の正しさ”が新規に持ち込まれる：優秀な人ほど「確認・事例・調査・会議・資料・社内・上司・先輩・競合」といった単語を持ち込み、仮説と顧客の回転から離れる。
回転数の要求が桁違いなのに、制約時間が短い：企業内新規事業の最大制約は「時間」で、半年〜1年で“300回転”を求められるため、1日に約2回転という生活サイクルが必要になる。
社内会議が「重箱の隅をつつく場」になり、意思決定が止まる：社内会議の意思決定ロジックは「上司に説明できること」であり、議事録や上位会議を前提に“通すための質疑”が増える。
決裁権限が降りておらず、日々の意思決定で詰まる：事業化判断だけでなく、予算執行・契約・採用・評価・広報・会計ルール等の“あらゆる事項”の決裁が止まり、立ち上げも運営も遅れる。
SEED化を「最終審査」と呼び、支援が消える：SEED化が“終わり”として扱われ、SEED期以降に支援の枠組みが急になくなり「大きくできない新規事業」状態に陥る。
期間で縛る運用が、資金と固定費の現実を無視して詰まる：前倒し・後ろ倒し自体は本質ではなく、固定費で資金が減ることが問題。期間より資金を制約にする運用が必要になる。
SEED以降のステージ課題が“想定不足”のまま襲ってくる：実証実験で成果が上がらない／商用サービスがつくれない／グロースドライバーが見つからない／既存事業とののりしろが作れない／成長率が維持できない、などステージ特有の課題が連続する。
新規事業が経営インパクトにならない：活動がサイロ化し、連関が設計されず、企業価値へ収束しない（新規事業“だけ”が点で終わる）。

麻生要一の役割

① アルファドライブの能力向上（質×量）に責任を持つ：
グループCEOとして、アルファドライブの新規事業実践能力と、新規事業経営（経営モデル）の実装力を高め続ける。
最重要となる理論の構築と現場への落とし込み、現場から得た一次情報や知を理論へ戻す「全体サイクル」の責任を担う。
② 最難度領域の実践家として前線に立つ：
実践知が不足する最も難易度の高い新規事業領域で、プロジェクトの最前線に立つ。
成果にコミットする前提で、その場で得た知恵を“力”に変え、次の現場へ移植する。
③ CEOとして事業と組織を拡大し、経営モデルを実証する：
物語としての経営／新規事業経営の最大の実践フィールドはアルファドライブ自身である。
いまだかつてないユニークで革新的な経営モデルの実験場として、理論を試し、組織を牽引し、企業グループを拡大する。
④ 理論体系の番人として布教する：
『新規事業の実践論』『新規事業の経営論』の著者として、この領域の理論体系の番人であり、創造主である。
理論を増やすだけでなく、誤読されない形に整え、社会へ実装される形で広げる。

どこから始めるか（現実の原則：個別最適の設計）

原則：企業経営では、課題を一つにフォーカスできないことがほとんどである。しがらみや「わかっているけど手をつけられない」が前提として存在する。
方針：だから麻生要一は、理想の順番を押し付けない。上のマップを“正解の手順”ではなく、現在地を見立てる診断地図として使い、個別事情を勘案して、その都度「やれる方法／やるべきこと」を最適に設計する。
入口の決め方：最初に選ぶのは「いま動かせる入口」であり、同時に「全身に効く入口」である。政治的制約があるなら、迂回路を設計して前に進める。
同時並行が基本：単発の治療ではなく、複数の症状が絡む場合は、複数プロジェクトを同時に走らせるほうが早いことが多い（例：ゼロイチの回転＋主権配布＋撤退編集をセットで入れる）。
更新：プロジェクトの結果（一次情報）を診断に戻し、優先順位と処方を更新する。固定手順は持たず、更新し続ける。

プロジェクトの組成（治療法）：AlphaDriveの武器を組み合わせて投入する

個別のプロジェクト（治療）では、アルファドライブの各事業組織、研究所、スタジオ等が持つ強力な能力や武器、ソリューションを組み合わせ、
最短で成果に到達するプロジェクト編成を組む。
ここで重要なのは「支援メニュー」ではなく、症状に合わせた処方（組み合わせ）である。

例：ゼロイチで回転が止まっている → 前線投入（実践）＋主権設計（決裁）＋一次情報の解像度強化（非言語）をセットで入れる。
例：SEED以降で伸びない → 支援を消さない仕組み＋資金制約での運用＋グロースの型＋既存事業レバレッジ接続を組む。
例：ジュウヒャクで収束しない → 連関（エコシステム）設計＋物語（経営構想）＋資源配分の更新を同時に入れる。

コミットメント（成果にコミットする）

麻生要一とアルファドライブは、プロジェクトを「助言」ではなく「実装」として扱う。
絶対に成果を出すことにコミットし、そのために必要な治療（プロジェクト）を組み替え続ける。
そして「誰もできなかった新規事業課題をアルファドライブならできる」という圧倒的能力の構築自体を、グループの中核ミッションとして引き受ける。

最初の一手（麻生要一のやり方）

最初にやるのは、万能施策の提示ではない。上のマップで現在地を特定し、制約（しがらみ）を含めて「最初に動かせる入口」を決める。
その入口から成果を出す。成果が出たら、診断を更新し、次の入口（複数）を同時に立ち上げ、徐々に“全身”を改善していく。

この活動を支える思想

実装（プロジェクト／事例）

この活動が現場でどう実装されたかは、実装ページに整理する。