イノベーション領域の国際展開（麻生要一の活動領域）

初版：2026-01-04 ／ 最終更新：2026-08-14

定義

麻生要一の「イノベーション領域の国際展開」とは、日本国内で生まれつつあるイノベーションに海外市場への可能性をひらき、同時に海外の先進テクノロジーを日本へ持ち込むことで、国境を越えたイノベーションの相互流通をつくる活動である。海外進出の支援サービスを売ることではなく、日本発のイノベーションが世界に通用する状態をつくることを目的とする。

この活動は AlphaDrive International を母体とする。ただしこれは、一部門が海外事業を担当するという意味ではない。「グローバルを前提にする」ことが全社の方針として置かれ、AlphaDrive International はそのための海外での事業開発能力（アセットとネットワーク）を構築する役割を担う。掲げているのは Unlock human potential, empower global innovation. である。

この活動が始まった理由：数字を見た結果として

この領域は、市場機会の分析からではなく、日本の現在地を数字で確認したことから始まっている。

• 一人あたりGDP（2024年）で、日本は195か国中40位。34位に韓国、38位に台湾がいる。
• CESイノベーションアワードの受賞企業数で、韓国は国別最多。CES2024の100社からCES2025は120社へ増えている。同期間の日本は10社台にとどまる。
• ユニコーン企業数でも、韓国16社に対して日本は6社。

これらは意見ではなく、公表されている統計である。そこから導かれる認識は単純だった。国全体で、すでに負けている。とりわけイノベーションの領域では、差が明確についている。

この事実の受け止め方が、この活動の起点にある。国内市場は長期的に確実に縮小する。そこに閉じたままでいることの帰結は、数字がすでに示している。だから海外へ出るのではなく、日本発のイノベーションが世界に通用しない状態を、そのままにしないためにこの領域を立ち上げた。

この領域をどう見ているか

1. 海外展開は、部門の仕事ではない。特定の部署が海外案件を担当する形をとると、国内案件は国内の前提のまま設計され続ける。だから全現場に対して、世界に通用する種を作ること、そして海外市場を前提としたメンタリングを事業開発の工程に組み込むことを求める。国際展開は、専門部隊ではなく前提条件として置く。

2. 流れは、双方向でなければ機能しない。日本企業の海外進出支援だけでは、片道の取引にしかならない。日本が持たない革新的な技術やプロダクトを持つ海外企業を、日本市場へ導入する。その実績とネットワークが、日本企業を海外へ出すときの資産になる。輸出と輸入を同じ主体が担うことで、両方向が成立する。

3. 学びに行く相手として、選ぶ。イノベーションで差がついている国は、支援の対象ではなく、組む相手である。相手国の企業をグループに迎え入れ、その国のビジネスネットワークを自社のアセットとして扱う。優位に立っている側から入る設計をとる。

この活動が扱う典型的な問題

• 国内市場の縮小が、事業設計に反映されていない：長期的に確実に縮小することが分かっている市場を前提に、事業が作られ続ける。
• 海外展開が、国内で作り終えた後の工程になっている：国内で成立させてから海外を考えるため、設計そのものが国内仕様で固まってしまう。
• 海外展開が、一部門に切り出される：専門部隊ができることで、他の現場が国際展開を自分の問題として扱わなくなる。
• 片道でしか設計されていない：日本から出す支援はあっても、日本へ入れる機能を持たない。相手国側に差し出せる価値がないぶん、関係は一方的になる。
• 技術は優れているのに、市場に届かない：受賞歴や技術力があっても、進出先の市場にフィットする形へ作り直す担い手がいない。
• 現地パートナーが見つからない：その国のビジネスネットワークに入れず、実証も販売も止まる。
• 展示会に出ても、対話が生まれない：ブースを構えても、遠くから一目で読み取れる形にメッセージが整理されていないため、来場者は素通りしていく。
• 「日本は先進国である」という前提が、更新されていない：統計が示す現在地と、内部の認識にずれがある。

麻生要一の役割

• ① 前提そのものを、全社に置く：
  海外展開を専門部門の事業にせず、すべての現場に対して「世界に通用する種を作る」「海外市場を前提にメンタリングを組み込む」ことを求める。グローバルを前提にするという方針は、代表として全社に対して示す。
• ② 相手国の企業に、資本で入る：
  提携にとどまらず、資本参画によって関係を構造化する。相手企業のビジネスネットワークを、グループのアセットとして扱える状態にする。
• ③ 双方向の事業体を設計する：
  日本企業の海外展開と、海外企業の日本市場導入を、同じ主体が担う共同事業体を構築する。市場調査から販売実証、さらに販売ライセンスを持ったディストリビューターとしての販売主体までを視野に入れる。
• ④ 個別プロジェクトの実装を担う：
  提携の枠組みだけでなく、具体的なプロダクトを一つずつ市場へ通す。実証事業の設計、公的補助金の獲得、展示会での市場検証、大手企業のアクセラレータープログラムへの接続まで、実務として引き受ける。
• ⑤ 国内で積み上げた能力を、海外文脈へ持ち出す：
  200以上の大企業、24都道府県の地域事業者・スタートアップと21,000を超えるイノベーションプロジェクトを創出してきた事業開発能力を、国境を越えた文脈で使えるものへ組み替える。

どこから始めるか（現実の原則：一国ずつ、深く入る）

• 原則：アジア全域へ同時に広げない。まず一国に深く入り、そこで事業開発能力を構築してから、次へ広げる。韓国を足がかりに、アジア圏全体への展開を目指す順序をとっている。
• 相手の選び方：支援を必要としている国ではなく、学ぶべきものを持っている国を選ぶ。イノベーションで先行している相手のほうが、得られるものが多い。
• 関係の作り方：提携から始め、実際に案件を動かし、そのうえで資本参画へ進む。順序を飛ばさない。
• 入口の選び方：抽象的な連携協定ではなく、具体的なプロダクトを一つ決めて、実証から始める。一つ通せば、二つ目以降の型ができる。
• 公的支援の活用：対内直接投資の促進や自治体の海外展開支援など、使える制度を初期の検証コストに充てる。

プロジェクトの組成：輸出と輸入を、同じ主体が担う

国境を越えるプロジェクトでは、日本から海外へ出す機能と、海外から日本へ入れる機能を、同じ体制で組む。

• 海外から日本へ（輸入）：相手国の有望なプロダクトを選定し、日本市場にフィットする形へ作り直す実証を行う。展示会での引き合い獲得、大手企業のアクセラレータープログラムへの接続、そしてオープンイノベーションへの発展までを設計する。
• 日本から海外へ（輸出）：相手国での市場調査から販売実証までを実働で支援し、検証後は販売ライセンスを持ったディストリビューターとして販売主体を担うところまでを視野に入れる。
• 現地での実務支援：展示会への出展支援では、ブース設計から資料の作成までを担う。遠くからでも一目で読み取れる一枚のビジュアルが、来場者の足を止めるかどうかを分ける。
• 制度の活用：対内直接投資促進事業費補助金や自治体の海外展開支援など、使える制度を案件の段階に応じて組み合わせる。なお、地域創生の活動で運営する名護のコミュニティパーク nagonova は、日本とアジアを繋ぐハブとなる能力が期待される「津梁型拠点」として県の事業に採択されている。両領域が接続する可能性はあるが、現時点では検証されていない。

コミットメント（世界に誇れる事業をつくる）

麻生要一がこの領域で引き受けているのは、海外進出支援サービスの提供ではない。未来を象徴する日本発イノベーションを生むこと。世界に誇れる事業をつくること。この二つである。

そのために、支援の枠組みだけでなく資本関係にも踏み込み、個別プロダクトの実装まで自ら担う。能力の構築が目的であり、案件はその手段として扱う。

この活動が「ではない」こと（非適用と限界）

• 海外進出コンサルティングではない：助言を売る活動ではなく、共同事業体として実務と販売主体を担うことを視野に入れている。
• 日本から出すだけの活動ではない：海外から日本へ入れる機能を持たない設計は、この活動では成立しない。
• 一部門の海外事業ではない：専門部隊が海外を担当し、他の現場が国内に閉じる構造をとらない。
• 日本の優位性を前提にした活動ではない：統計が示す現在地を受け入れたうえで、学ぶ側として入る。
• 特定国への政治的な評価を含むものではない：扱うのは公表された経済統計と、そこから導かれる事業判断である。

成り立たない条件：相手国のビジネスネットワークにアクセスできるパートナーがいない場合。一国に深く入る時間を確保できない場合。そして、国内事業の設計そのものを海外前提へ組み替える意思が、現場の側にない場合。

この領域は、まだ立ち上がりの段階にある。本格的な展開は2026年から始まっており、蓄積は他の活動領域と比べて明らかに薄い。何がうまくいかないかは、まだ分かっていない。

この活動を支える思想

• 新規事業で経営インパクトは生める（新規事業経営）
• 新規事業は「仮説×顧客」の回転でできている
• 地域版・新規事業経営（地域エコシステム経営）
• 守るのではなく、自分の仕事をAIで先に壊す
• 正解のない意思決定
• 物語としての経営

関連（用語集）

• 連関（サイロをつなぐ）／エコシステム経営
• プライマリーカスタマー／一次情報の解像度
• 主権（配る）／Will
• （新設）グローバルを前提にする／双方向の事業体／津梁型拠点／再設計（翻訳ではなく）

実装（プロジェクト／事例）

この活動が現場でどう実装されたかは、実装ページに整理する。

出典・一次資料

• アルファドライブ プレスリリース 2025年7月4日（Synapse International との提携により韓国進出を開始）／2025年12月5日（Synapse International へ資本参画）
• AlphaDrive International 英語版コーポレートサイト
• 麻生要一 社内キックオフ資料（2026年）
• ipinlabs ブログ（SusHi Tech Tokyo 2026 出展記録、2026年5月）

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